ここみち読書録

プロコーチ・けいこの、心の向くまま・導かれるまま出会った本の読書録。

リーダーシップの旅 見えないものを見る

昨年読みました。

まだ読んでなかったのか、と呆れられそうですが、実際、なんでもっと早く読まなかったんだろうと思う一冊です。

私が考えるリーダーシップについて、ここに全部書いてありました。

リーダーシップの旅 見えないものを見る 」(野田智義氏、金井壽宏氏、共著、光文社新書、2007年2月初版)野田さんと金井さんが交互に言葉を紡いでいくような構成になっています。

野田さんはINSEADでも教鞭をとられて、Best Teacher Award(←取るの難しいです)も取られた方です。ISLというリーダーシップ教育のNPOを創設された後、最近は、少数精鋭のビジネススクール・至善館を開校されています。

 

リーダーシップの旅  見えないものを見る (光文社新書)

 

「ご職業は?」

「コーチをしています」

というやりとりの次は、

「何をコーチしているのですか?」

と聞かれることがよくあります。

 

「リーダーシップです。」

と答えると、

相手の中に想起されるものと、私が描いているものが異なるんだろうな、と感じるときが、多々あります。

 

一つよくある反応は、「ああ、では、エグゼクティブとかマネージャーを対象にされているんですね。組織をどう率いるかとか、部下をどうモチベートするかとか、そういう話ですね。」

言外に、「じゃあ私は関係ないですね」という雰囲気を漂わせる方もいらっしゃいます。

ええ、そういうのももちろんテーマになるんですが、もっと大事なのは、

自分がどう生きたいか、どんな自分で在りたいか、自分は何をしたいか、自分は何に呼ばれているのか、世界に何をつくっていきたいのか、とか、そういうことです、

とお応えすると、

「ああ、では、起業家の方とか個人とかが対象ですか。」

 

もちろん、その方々は対象なんですが、組織人だってもちろん含まれるんです、どちらかっていう話じゃないんです、全ての人に関わることなんです、と話してみるものの、これを一体どうやって伝えたらわかってもらえるのだろう、と悶々とする時が少なくありません。

 

私が何故に悶々と唸っているのか、この本を読んで腑に落ちました。

そして、「私が言いたかったことって、こういうことです!」という本でした。特に、野田さんが書かれているパート。

最初はKindleで読んだのですが、読み返したくて、結局、新書も買ってしまいました。

 

リーダーシップは、すべての人のテーマ

リーダーの3タイプ

「リーダー」「リーダーシップ」と聞いて、思い浮かべるもののズレが、金井さんが紹介なさっているR.J.ハウス氏のリーダーの3つの分類を読んで、とてもすっきりしました。

一つは、「選挙で選ばれたリーダー(elected leader)」。大統領や首相、国会議員、知事など。私たちの生活で一番最初に触れるのは、学級委員や生徒会長でしょうか。

もう一つは、「任命されたリーダー(appointed leader)」。日本の多くの企業の社長、取締役、執行役員、部長、課長などはこれに該当すると思います。

私がリーダーシップについて話しているとき、思い浮かべているのは、このいずれでもなく、もう一つのタイプ。すなわち、「自然発生的なリーダー(エマージェント・リーダー、emergent leader)」です。

 

リーダーであるか否かに役職や肩書きは関係ない

エマージェント・リーダーは、日常生活の中でも、そこここにいつも誕生し存在しています。

例えば、本書で紹介されているのは、火災発生などの緊急時に、誰から指示されるでもなくバケツリレーを素早く仕切る人が出てくる、など。確か、伊賀さんの「採用基準」でも、公共交通機関が麻痺してタクシーに長蛇の列ができているときに、同じ方面の人を探して一緒に乗せようとすることなどをリーダーシップの例として書かれていたような記憶がありますが、それもエマージェント・リーダーの一例と思います。

私自身の会社員時代を振り返っても、自分の部下には、今このチームがやるべきことを感じ、私が仕事を割り振ったり頼んだりするよりも前に、自ら率先してその仕事をやってくれるという人たちが多くいました。その仕事が当初の年間計画に入っていなかったとしても。彼ら・彼女たちは、組織の中での役職の有無・高低に関わらず皆、明らかにリーダーでした。

彼ら・彼女たちを動かしているのは、この状況をどうにかしなくては、とか、これをやってみたい、という内発的な動機です。

歴史に残るすごいリーダーたちも、最初の一歩はこういうところからだと思います。

リンカーン大統領も、キング牧師も、いきなり人を率いたり名言を作っていたのではなく、また、要職に就いたから人権について考え始めたのでもなく、人は皆等しく扱われるべきだという、個人として内側に持っていた信条や思いから動き出したところから始まり、それが徐々に大きくなっていき、外形的な役割はむしろ後からついてきたはずです。

確かに歴史的偉業を成し遂げた人たちは讃えられて然るべきですが、私たちの日常の中に誕生しているリーダーたちも十分に讃えられるべき存在と思います。例えば、縦割り組織の枠を超えて働きかけていく人も、地域活動する人も、隣の家の子どもにご飯を食べさせてあげる人も、美やまだ見ぬ新しいものを生み出すために取り組み続けている芸術家も。

 

「見えないもの」を見て実現に向けて動き出すのがリーダー

そこに現れているのは、自分は何を大切にしているのか、(今は実現されていなくても)本当はどんな世界を見たいと思っているのか、どんな可能性があると思っているのか。

同じ時代を生きて、同じ景色を眺めたとしても、感じることは人によって全く違います。

例えば児童虐待のニュースを聞いて、ある人は、虐待される子どもを守ることを考えるかもしれませんし、別の人は、親が虐待してしまうに至る事情を何とかしたいと思うかもしれません。またある人は、それをどうにも防げなかった行政や司法の仕組みに関心が向くかもしれません。

だから、必要だと思いつく行動や仕組みも、人それぞれに全く違います。

いずれであっても、もし、何かを思いつくのであれば、現状の代わりにこんな世界も有り得るはずだと思うものがあるのであれば、虐待する親って酷いわね、止められない行政ってどうしようもないわね、と批判ばかりしているのとは違って、あなたには、何か、今と違う何かが見えている、ということです。

その実現に向けて僅かでも何か動き出すのなら、仮にその時点では誰もついてこなかったとしても、既にリーダーとしての一歩を踏み出したことになります。

リーダーになっていくかどうかは、学歴や役職や能力の問題ではなく、その何かを見ようとする気があるのか、そこに向けて動き出そうとする勇気があるのか、によって決まると思います。

 

「他の人が見ない何かを見てみたい」という意志を持つあらゆる人の前に、リーダーシップへの道が開けている(p.25)

 

一方で、このようなニュースに心がビクともしなかったとしても、自分を責める必要もありません。

それはあなたが命を注ぐテーマではないということ。

あなたが取り組むテーマはもっと他にあるということ。

疼かないものは他の人に任せて、あなたの魂が震える方にエネルギーを振り向けなさい、ということ。

もしまだ何にも自分の心が動かされないのであれば、もっと外に出てみなさい、アンテナを高く立ててみなさい、アンテナが届くエリアを広げて、感度も上げてみなさい、ということ。

 

リーダーシップの定義は私もまだ探し中ですが、野田さんのこの言葉は本当にそうだなぁと思いました。

最初から結論を言わせていただくと、リーダーシップとは、私たち一人一人が自分の生き方、仰々しく言えば、生き様を問うことだ。したがって、この本が、自分に引きつけてリーダーシップをとらえ、自らの人生にとってリーダーシップがどんな意味をもつのかを考える機会となれば、筆者の一人として光栄に思う。(p.12)

 

リーダーシップ、それはたった一回の人生という旅であり、生の意味を問い続けるプロセスだ。(p.291) 

 

リーダーは、なろうとしてなるものではなく、結果として「なる」もの

孤軍奮闘しているとき、あるいは外形的な肩書きを得ていないとき、自分では自分のことをリーダーとは思えないかもしれません。

何か苦手なことやコンプレックスによって、熱意やこれまで成し遂げてきたことや今支えてくれる人たちの存在を脇に置いてしまい、「自分はリーダーの器などではない」と思ってしまう人もいるかもしれません。

逆に、ただ組織やグループの長という冠を被っているだけで、自分はリーダーだ、と錯覚してしまっている人もいるかもしれません。

リーダーとは何なのか。

 

私が最も重要であると考え、この本で強調したいのは、リーダーを目指してリーダーになった人はいないということだ。(p.20)

 

 リーダーシップは「見えないもの」を見る旅だ。ある人が、「見えないもの」、つまり現在、現実には存在せず、多くの人がビジョンや理想と呼ぶようなものを見る、もしくは見ようとする。そして、その人は実現に向けて行動を起こす。世の中ではよく、リーダーはついてくる人(フォロワー)を率いる、リーダーシップはフォロワーを前提とするなどと言われるが、私はそうは思わない。旅はたった一人で始まる。

 フォロワーは旅の途中で現れる。リーダーと出会い、一緒に旅をする。しかも、この時点で、しばしばリーダーは自分のリーダーシップには気づかない。見たいものを見、やりたいことをやり、自身が描く目標に向かって歩いているだけで、自分がリーダーシップを発揮しているとは意識しない。リーダーとフォロワーが、実現したい何かに向かって、ともに旅という時間と空間を過ごすプロセスで、お互いの間には一種の共振関係が生じる。決して一方的な関係ではなく、相互の影響がそこにはある。その中で、リーダーがみる「見えないもの」がフォロワーに共感され、いつしかフォロワーの目にも「見えないもの」が見え始める。そんなリーダーの行動がフォロワーに向けて醸し出す「フェロモン」と、フォロワーがリーダーに感じる賞賛によって、リーダーシップは結果として成立する。リーダーは、リーダーになろうと思ってなったわけではなく、「結果として」リーダーに「なる」のだ。(p.21-22)

 

リーダーシップとは、私たち一人一人が自分自身と対峙し、「見えないもの」を見ようとして一歩を踏み出し、旅を歩む中で人からの共感を得て、結果としてリーダーになる現象だ。(p.181)

 

リーダーの例として複数の方の事例が取り上げられていますが、昨年、アフガニスタンで銃撃テロに倒れたペシャワール会現地代表の中村哲さんも「ぶれないリーダー」「逃げないリーダー」として描かれています。

もともとは医師の中村さんが、趣味の蝶の採集目的でヒマラヤへ旅行をした際の現地での体験が転機となってパキスタンに赴任し、医療活動をアフガニスタンにも広げ、問題は衛生的な生活水の不足だと気づいて井戸掘りを始めるという人生は、リーダーシップの旅そのもの。「井戸掘りも医療も、人を救うという目的においては同じ」という思いに、多くの人が心を動かされました。

たぶん、中村さんは、その目的のために団体も作って外形上「代表」という役割も務めていらっしゃいましたけれども、もともとは目の前で絶えていく命を何とかしたい、という本当に目の前のことに取り組み続けた方なのだと思います。これこそが本当のリーダーだと思います。

「何度ももう嫌だ、もう帰ろうと思ったが、その度に、こんなところでやめちゃ、日本の男がすたると思い直し、とどまってしまいました。私は逃げ足が遅いんです。」(p.202)という言葉を改めて読み直して、心が痛みました。

 

リーダーシップの旅は、自分の「内なる声(Inner Voice)」を聞くところから始まる

まず起点は、「 Lead the Self(リード・ザ・セルフ)」

役職上もリーダー的肩書きをお持ちの方と話すと、部下とのコミュニケーションや部下のモチベーションを高めることに苦慮されているというお悩みはよく聞きます。

「チームのメンバーにももっと元気に働いてもらうためにはどうしたらよいのでしょうか。」

「部下たちの思いや考えはどうしたらもっとよく聴き出せるでしょうか。」

実際、これらは、コーチングのテーマの入り口にもなります。

私も管理職だった頃の経験から、これらのお悩みがとてもよくわかります。

 

でも、まずその前にやることがある、と私は思います。

 

それはつまり、

あなたは、その事業や会社の現状について、どう考えているのか。

あなたは、どうしたいのか。

あなた自身は、どのように在るのか。どんな行動をとるのか。

 

リーダーシップの旅は、「リード・ザ・セルフ(自らをリードする)」を起点とし、「リード・ザ・ピープル(人々をリードする)」、さらには「リード・ザ・ソサエティ(社会をリードする)」へと段階を踏んで変化していく。(p.50)

 

前述の「見えないものを見る」ことは、外形的にはいわゆる「任命されたリーダー」であったとしても、本来は必要なことです。そうでなければ、部下は、あなたが役職者であるからついてきているのであって、あなたの思いについてきているのではない、ということになってしまいます。

 

本当は、組織の中でも、エマージェント・リーダーと呼べる人たちが、あるいはエマージェント・リーダーと呼べるようになるまで成長した人たちが、役職上もリーダー職を任されるのが望ましいのだと思います。

けれども、日本の多くの会社では、どちらかというと組織の論理に従って行動できるかどうか、リーダーというよりもマネージャーとしての能力が優秀と評価された人たちが昇進していく傾向があり、また、そもそも、自分はこの会社をどうしていきたいということについて考える機会がないままに、突如リーダー職を任される、ということもよく生じてしまっていると思います。

  

「内なる声」を聴け

では、その人たちは本当のリーダーにはなれないのか。

私の私見ですが、そんなこともないと思います。

気づいたときから始めれば良いと思います。

何を?

自分の「内なる声」を聴くことを。

リード・ザ・セルフは、つまりリーダーシップの旅は、そこから始まります。

 

今、どのような組織に属していようとも、そこは、自分の人生の舞台の一つです。 

 

新卒であれ、中途採用であれ、その会社に入ったからには、その会社やその事業に対する何らかの思いがあるはずで、僅かであってもその会社を通じてやりたいことや、自分が働く場としてのその会社をこんな風にしたいという思いがあるはずです。

入社当時には持っていたそういう思いはもう、時間が経ちすぎて、あるいは諸事情ありすぎて、暫くフタをしていたのかもしれません。

そこをもう一度開けてみるときです。

 

もしかしたら、「内なる声」は夢のようなことばかりで、非現実的に聴こえるかもしれません。

そこで耳を塞がないでいてほしいと思います。

それはあなたには見えていて、他の人には見えていないだけのこと。

見えているあなたが目を閉じてしまったら、本当に誰も見なくなる。

だから、止まらないでそれをもっとよく見つめてみてほしいと思います。 

 

仮に条件面だけでその会社を選んで入社したのだとしても、世の中に数多ある組織の中から敢えてその会社のドアを叩いたのだから、何らかの思いはきっとあるはずなのだと思うのです。

更に言えば、採用プロセスを経て、誰かではなくあなたが今そこにいるのだから、あなたなりの何かをもたらすことを天が采配しているとも言えるとすら思います。

会社について良いところは一つも思いつかず、許せないところばかりだ、というのであれば、それも良いサインです。本当はこうあってほしいという形が、皆には見えていなくともあなたに見えているということだから。

 

コーチングは、「内なる声」を聴くのに、最適な方法の一つと思いますし、私のコーチングはそういう時間にしたいと思っています。

「忙しい現代人に必要なのは、知識やスキルの詰め込みのためのブート・キャンプ(軍事教練所)では決してなく、自分を内省するという経験だ」(Prof. Henry Mintzbergの言葉の引用、p.216)

 

部下に動いてもらうに効果的なコミュニケーションは何か、というのは、その次の段階です。

 

もし、聴いても聴いても、全く何の思いも愛憎も浮かんでこない、どこまでいっても無関心というのであれば、本当に残りのキャリア人生をそこにかけていていいのかどうか、立ち止まって考えてみるときかもしれません。

会社も、その組織の将来に対して何も創り出さない人を囲っておくほどの余裕はない時代に来ているのではないでしょうか。

もし、もうこの組織でやれることは全部やった、と思うなら、それもそれで旅立ちの時かもしれません。

 

                *  *  *

 

本書を通じてもう一つ伝わってくるのは、リーダーシップ論は後付けでしかない、本物のリーダーシップは、机上で学べるものではなく、実践していくことでしか身につかない、ということです。

この本も、各種のリーダーシップ論を知りたい人や批評したいだけの人にはあまり向かず、本当に自分でその旅を始めてみようと決意した人や、歩み始めた人にこそ、価値が感じられる本であるように感じます。

 

書いてあることにうなずきっぱなしで、こんな良書をなんで今まで読まなかったのだろうと思いましたが、もしかしたら、数年前に読んでいても、これほどまでには刺さらなかったのかもしれません。

自分自身が内なる声を聴き始めて一人のリーダーとして試行錯誤を始めたから、またコーチとしても自分なりに思うリーダーってこういうことじゃないか?と悶々と探求したから、そしてそれらがこの本で伝えてくれていることと同じ方向感だったから、そうですよね、やっぱり!と、より実感を持って読めたのかもしれない、とも思っています。

 

組織の中で一定の年数を着実に勤めてきて、この先の人生を真剣に考えてみたいと思われる30代半ばから40代、50代の方々に、特におすすめしたい本です。

とりわけ、もし、こんな言葉が刺さるのであれば。

 どんな人でも組織に入るまでは、「あれをしたい」「これをしたい」という希望を持っている。会社に入ったばかりの新人や若い社員たちは、多少なりとも自らの「内なる声」に耳を傾け、個の論理に従って生きようともがく。しかし、組織の中で生きるうちに、そのことを忘れてしまう。内なる声は何と叫んでいたのか、自分という個は本当は何をしたかったのかを忘れ、与えられたポジションにおさまって組織のために働くようになる。(中略)

 人はいったん組織の論理に従って生きる術を身につけてしまうと、いつの間にか慣行に従い、みんなと同じものを見るような生き方に染まってしまう。なおかつ組織は、個に同化を強烈に求めてくる。職場では自由にポジションを選べないし、人事異動にも簡単には逆らえない。いっそ会社を辞めようかと悩んでも、失うものが大きすぎるからそれも怖い。そうこうしている内に、組織にとって正しいことが自分にとっても正しいことと言い聞かせるようになり、いつの間にか、組織の成功が自分の成功と無意識に思い始める。そうした生き方、考え方を前提とした行動が、組織の中で評価されてしまうと、ますます個と組織の同化が進み、私たちの目には「見えないもの」が見えなくなる。(p.117-118)

 

「見えないもの」が見えるように、私たちの視力が回復しますように。

 

 

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リーダーシップの旅  見えないものを見る (光文社新書)

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